众所周知，日本市场是世界公认的高难度市场，即便是宝洁也曾陷入过苦战，其中一个原因可能是日本独特的文化和习惯，即人们敏锐的审美意识和对于清洁的细腻追求。在这个竞争残酷的市场中胜出的企业基本都是出了名的长寿，百年老店屡见不鲜，并且基本都活得不错、产品畅销全球市场，比如调味品领域的龟甲万、洗护领域的花王、外用贴剂行业的久光制药等等。

有这样一家日本百年企业，它的产品如冰宝贴（退热贴）、暖宝宝、驱蚊贴等，在国内便利店货架上经常可以见到，该公司产品线众多、但目标市场都不大，2020年实现了1505亿日元的收入（约合人民币97亿元），是典型的“小池大鱼”型企业。更令人惊奇的是，它已经创造了连续23年的净利润增长，以及自上市以来连续22年分红增加的佳绩。本期我们向大家分享由该公司现任会长小林一雅撰写的《小池大鱼》，为我们解密小林制药的长寿经营之道。

小林制药业绩持续增长的背后，是其产品的成功，不仅老产品的生命力持久，公司还具备持续培育成功新品的能力。小林一雅解释说，“从企业战略的角度来看，如果非要有一个理由，那或许是因为我们一直坚守’利基’。我们不是‘领导者’，也不是‘挑战者’或‘追随者’，而是‘利基者’。不过我们并不是遵照市场营销大师菲利普·科特勒教授提出的理论框架来运营公司的。坦率地讲，按部就班做该做的事情，在没有消费的地方创造消费、勇敢地开拓新市场，才是我们的经营之道。”

小林的经营之道，核心之一在于始终坚持“小池大鱼”的经营战略。该经营战略简单来说，是先找到一个极小的“池塘”，并率先放下渔线去垂钓大鱼，可以避免与大型制造商的竞争。

试想一下，人们每天使用的牙膏和洗涤剂这两个极其庞大的市场，大型制造商早已经进入其中并占据了巨大份额，除非可以创造出颠覆性创新的产品并成功投放市场，否则新加入者根本没有机会亮相。假设市场规模是每年100亿日元，不论后来者怎么努力，最多也只能抢到5%的市场份额，即大约5亿日元的销售额。此外，在与大型企业的竞争中，广告、促销等营销费用会增加，一旦陷入价格战，利润率会越来越低。

相反，如果能在一个每年10亿日元左右的利基市场中获得50%的市场份额，即使同样是5亿日元的销售额，所需成本会大大降低。基于这样的营销策略，小林将毛利率作为一个非常重要的判断指标，小林会尽量避免开发预期毛利率较低的新产品，这和“小池塘里的大鱼”战略带来的效果也是一致的。

有些产品尽管市场上还没有，但是肯定有不少顾客会想“要是能有一款××产品就好了”。小林的商业模式就是，首先诞生一个挖掘潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。

有鱼的小池塘一般出现在：

在上世纪70年代小林制药瞄准了日本的厕所用品的机会，这是当时大型企业“不愿意做的生意”，于是才有了小林制药进入的空间，其成功发明推出了“爽花蕾”的旱厕芳香除臭剂以及抽水马桶清洁剂波乐清，早早确立品牌和渠道的先发优势。直到今天，小林的波乐清的市场份额仍接近90%，在利基市场上获得最高份额之后会产生各种效应，其中之一便是，产品名称一旦确定就很难被大众遗忘。

日本消炎镇痛外用贴剂市场比较成熟，药品种类繁多，例如久负盛名的久光制药的“撒隆巴斯”，小林制药则着眼于日本肩周炎患者众多这一痛点，将目标用户范围缩小到想要缓解症状的人群并进行深入挖掘，推出“涂抹”剂型安美露，由此占据了一定市场并得以保持。

小林制药推出Sarasaty白带卫生护垫后迅速占领市场，而随着尤妮佳、花王和宝洁等大型制造商的涌入，随后5年间小林制药市场份额逐步被蚕食到只剩1/3。此外，随着市场的成熟，产品通常会转向低价竞争，而小林制药要在价格竞争力上胜过大型资本是不现实的。

起初，小林想要差异化定位“轻薄”的概念以重新夺回市场，失败之后逐渐转向对“亲肤”和“高级感”的极致追求，让顾客体验到“内裤般的触感”。2年后， Sarasaty重新焕发了生机，夺回了市场份额，并且避免了价格战。在那之后，小林开发了在抗菌性能和透气性能等方面改良的衍生产品，通过差异化路线展开竞争，Sarasaty逐渐成长为一个能够抵御残酷市场竞争的韧性品牌。

商业竞争是无休无止的，大部分消费品都难以形成足够强或持续时间足够久的品牌和产品的差异化，因而对于现有玩家来说，基于消费者需求，生产出好的、具备差异化的产品非常重要，其中最难的也是最容易被忽视的一点是，必须具备判断“什么是好东西”的能力。

商业世界里。我们只有深刻理解了711、沃尔玛、COSTCO好在哪里，才能明白零售生意该怎么做，段永平基于自身实业经验以及持续的思考才搞明白苹果好在哪里。小林则认为，提升对“好”的判断能力，首先是要学会模仿，所谓的模仿就是用自己的方式去理解一件事物优点的过程，在此基础上反复思考它是否真的好，并且不断地尝试理解它的好，这样才有可能从模仿跨越到创造性模仿，实现差异化。

如同段永平所说，一个企业的成功，时间越久企业文化扮演的角色越关键，这对小林制药来说也同样适用。

小林一雅对优衣库的柳井正社长推崇备至，认为他的过人之处在于他坚持“想尽办法做到一切以顾客为中心”，而这正是小林的极致追求。

拿公司的代表性产品波乐清(Bluelet)，其命名是由“Blue”（蓝色）和“Toilet”（马桶）两个词组合而来的，起初是为表达可以清洁马桶的蓝色水流之意。事实上，小林一雅曾一度执着地认为“既然叫作波乐清(Bluelet)，那就必须是蓝色(Blue)”，一次偶然的机会，在产品盒内的问卷调查卡中，有顾客提到“如果马桶水是蓝色的，我们就很难辨别大小便的颜色了”，对于健康意识日益增强的现代人来说，大小便的颜色能反映一个人的健康状况。此外，也有顾客说“马桶水位线上沉淀的蓝色污垢让人觉得很烦恼”。受此启发，小林制药决定改用无色代替蓝色。

这只是小林践行“以顾客为中心”理念的一个缩影，从结果来看，小林在“无色”波乐清的市场占比仍然接近90%，成为长青品牌。

小林的并行机制：为了赶上新品上市，小林将市场营销部门、技术研发部门进行整合，对涉及的产品概念共享，始终保持并行、灵活换位思考、同步推进产品开发和生产准备。

在决定全国范围内大规模发售之前，公司不会增加任何新的生产设备。都是利用现有设备，有时就通过在自己的工厂内，手工作业来实现快速的小批量生产，然后在市场上进行试销。如果试销效果不理想，就会放弃扩大生产。只有在取得良好的试销结果并决定扩大销售之后，公司才会进行新的设备投资，并进一步配置公司的人力和资本，锁定利润。

所以，即便是公司董事长、核心管理团队都觉得“一定行”的产品，小林制药也不会从一开始就大量生产。而是会采取“先做一点看看情况”的策略。如果销售情况良好，就会分析其中的原因，然后再多做一点，继续销售。在反复假设、不断检验中探索，耐心地等待可以大规模销售的契机。他们称之为：“做一点，卖一点，再多做一点”的思考方式。像这样小心谨慎地稳步增产，即使到了实际扩大销售的阶段，也能为公司规避库存风险。

• 无论环境、时代或组织如何变化，都要持续提高业绩

• 做出决策并对结果负责

• 培养发现问题和解决问题的能力

• 管理团队要磨炼自己的判断力

• 一定要了解一线

• 言出必行

• 要有预判的能力和习惯

• 培养下属

• 头脑敏锐，快速切中要害

• 身体健康，性格开朗

• 贯彻简单易懂的经营和可视化管理

• 保持谦逊

• 想顾客所想，才是新品开发的关键

国内消费品公司时常面临的困境即随着中国人口红利的消减以及城镇化进程趋缓，很多消费品特别是偏大众消费品面临进入增长瓶颈的阶段，很多研究者经常通过简单“复盘”一个公司从0到1的成功经验，提炼出某种能力，从而线性外推这个公司第二、第三增长曲线的美好前景，事后证明真正长出新的增长曲线的公司少之又少。背后的原因是，历史不能重置，很多已经做大到一定程度的公司，实现第二增长曲线所需要的资源支撑、管理模式、竞争条件可能都不像从0到1的时候那么有利。我们可以通过学习类似小林制药这样的百年老店，深刻理解什么是真正好的企业经营之道，因为时间越长越能证明某种内在的必然性。