价值投资者喜欢变化小的行业，尤其是能够在重要变量（如品牌和工艺）上不断积累竞争优势的慢行业，因为这意味着长期利润的确定性，意味着投资回报的确定性，但所有企业都会面临市场或快或慢的变迁，对于消费行业来说是口味、时尚的更迭，对于制造业、科技行业来说是技术路径变化带来的行业重塑。为了对抗这种风险，企业应该选择聚焦，还是多元化？更具体地说，是打造爆款还是海量上新，是单品牌还是多品牌，是做产品还是做平台，是做领导者还是做跟随者？

时尚行业为我们提供了极好的样本，因为这个行业将需求的易变性放大到极致——消费者极度喜新厌旧，今天买的衣服、首饰可能明天就不流行，不喜欢了。因此企业创造规模经济的维度少、难度大，稍不留意还要面临可怕的存货风险，但即便如此，这个行业也依然出现了不少伟大的企业。

第一个对比案例是服装行业的ZARA和优衣库。为了对抗行业的时尚和库存风险，优衣库的战略是款式上的聚焦，“以市场最低价格不间断地提供无论何时何地，任何人都可以穿的兼具时装性和高品质的基本款休闲服装”，每年只提供1000款基本款服装，实现了更强的规模效应，从而有更高的性价比；ZARA的战略是款式的多元化，一年生产1.5万款以上的服装来满足用户极度分散的需求，并通过构建快速反应的供应链体系和物流体系来达成这一目标。

与优衣库聚焦战略相匹配的是对高品质的追求（不断推出HEATTECH、摇粒绒、AIRism等面料科技）和对极致性价比的追求（寻找全球最低成本的供应链，20世纪90年代初就已经实现每种商品的订货量是竞争对手的10倍以上，其1900日元的定价也成了行业的价值基准）。这种模式对应的风险是存货的问题，大批量生产少数的基本款意味着在渠道上需要将这些存货“推”出去，柳井正给出的答案是每周都要根据销售情况进行价格的快速调整，而这非常依赖于数据能力和门店店长的市场洞察力。

ZARA选择不去提前生产大批量商品，而是每周上新2次、每年上新1.5万款以上来测试用户的需求，然后根据用户的反应决定是否追加。每季之初根据预测生产的商品数量仅为整季预测销量的25%左右，其余的75%商品则是每周收集了顾客的反馈之后的改良版。与这个战略相匹配的是工厂的本地化和物流的自有化，以便实现更快速的上新。而在终端价格上，由于追求速度导致成本更高，ZARA类似商品的定价是优衣库的近2倍左右，毛利率也需要高于优衣库近10%；但由于多批量少批次的原因，ZARA不需要过多的打折促销，折扣率一般能够维持在9折，而优衣库则达到了75折。

服装行业是一个巨大的行业，因此这两种选择都有存在的合理性，这两家公司也都是千亿美金级别的伟大公司。但显然近年来优衣库有不断赶超ZARA的势头，2011年优衣库的营收还排在全球服装企业的第五名（不考虑运动服饰企业），在2020年则已经一跃成为了全球第二，2021年2月市值甚至一度超过了老大哥ZARA。ZARA近年增长略显颓势的本质原因还是在于其承担了更大的时尚风险，这同时使得其全球进一步扩张会更难（尤其是亚洲），而优衣库对基本款的深入打磨则可以满足不同人种的共同需求。长期而言我们无法确定ZARA的“快”和“多”是否能够一直超越对手（后文对Shein的分析可知新的技术条件下其他企业能够做到更好），但可以比较确定的是，优衣库的技术和成本优势更难以被打败。

第二个对比案例是奢侈品行业的LVMH和爱马仕。为了对抗奢侈品行业的时尚风险，LVMH的战略是品牌上的多元化，其发展史就是一部辉煌的并购史，从皮革到酒水，从珠宝到腕表，从香水到时装，从跑车到游艇，从百货公司到免税店，甚至还有咖啡馆，至今旗下已经拥有了70多个品牌。爱马仕走的则是完全相反的聚焦路线，一个公司只有一个品牌（副品牌“上下”的营收几乎忽略不计），并且皮革类产品依然贡献了近50%的收入。爱马仕高度聚焦在单一品牌上，试图将其产品打造成艺术品而非单纯的商品，通过纯手工制造保证产品的高端定位，通过垂直一体化保证产品的高质量和服务体验。

LVMH并购了如此多的品牌，但每个品牌依然存在品牌老化的问题，需要不断迎合时尚，设计师也依然是一款产品成败的决定性因素，而这其实就意味着长期的风险。爱马仕则不同，爱马仕不需要去追求时尚，通过高度聚焦打造出来的艺术品级别的奢侈品包使爱马仕成为时尚的标杆，消费者买到后转手就可以卖出更高的价格。

由于奢侈品行业本身就拥有极好的商业模式，LVMH和爱马仕都实现了庞大的体量和稳健的增长。但是，LVMH通过70多个品牌才实现3600亿美金的市值，爱马仕仅凭一个品牌就达到了1500亿美金的市值，潜在的提价权带来的确定性使爱马仕在资本市场享有的估值也一直远超前者。

“一战而胜，再及其余”的思想来自于毛泽东的《论持久战》，意味着在某一个核心领域彻底吃透之后再去拓展下一个战场，这种思想与优秀企业的经营理念不谋而合，换成一种常见的表述是：“要么成为第一第二，要么就不会进入这个领域”。

最经典的案例是乔布斯拯救苹果的故事。1996年乔布斯回归苹果的时候，苹果已经濒临倒闭，当时的苹果在官僚作风的驱动下陷入了产品型号繁杂的问题，哪里有利可图就做出一款产品出来，导致的结果是每个产品市场份额都很低。乔布斯回归后直接砍掉了70%的产品线，并且划出了四个象限（对应“消费者”、“企业”、“便携式”、“台式机”四个维度），要求工程师高度集中在四个领域，并各做出一款伟大的产品。而后这四个象限分别出了专业级台式电脑 Power Macintosh G3、专业级便携电脑PowerBook G3、消费级台式电脑iMac和消费级便携电脑iBook。在这样大刀阔斧的改革下，苹果公司用了半年就从巨亏变成了盈利。也正是因为这样的聚焦战略，他们得以在2007年推出更具革命性的iPhone。

在乔布斯回归苹果之前，庞杂的产品线令公司在任何一个细分市场都无法投入足够多的研发和营销资源，在任何一个市场都无法获得话语权。但时至今日，苹果已经在众多细分赛道具备领导地位，基于这样的基本盘进行产业链的延伸变得更加自然。譬如为了给用户提供更流畅的体验，它甚至能够推出自己研发的芯片；为了给用户提供更全面的生态，未来还可能进军汽车行业。

与服装行业不同，大部分行业的需求变化不会那么剧烈，也不会那么分散。当企业给用户过多选择的时候，用户反而不知道应该选什么，实际上是增加了他们的成本，而且企业的内部管理上也容易陷入混乱的境地。当企业真正挖掘出用户需求的本质（到底是更快的马车还是一辆汽车呢），集中所有资源做出一款用户真正需要的产品更能够大获全胜。

这样的案例其实数不胜数，制造业和科技行业尤其多，譬如说AMD首席执行官苏姿丰谈及AMD如何重返巅峰的时候其逻辑也非常简单：“这个行业的特点是你需要提前5年决定你想做什么，无论是关于市场、产品还是技术，你必须做出选择。在过去六七年，我们真的专注于擅长的事，而有些事情我们没有去做，我们没有做手机处理器，尽管人人都有手机，我们不制造芯片，而是专注于设计。就我们公司的规模而言，我们需要专注于我们绝对能做得最好的地方。”

需求相对分散的消费品行业其实也能够从这种思想中获益，当耐克的CEO问乔布斯经营的经验时，乔布斯给出的建议也非常简单：“耐克制造了一些世界上最好的产品，也制造了很多垃圾产品。你要做的就是取其精华，去其糟粕。”

芒格在《穷查理宝典》里讲过一个有趣的观点：“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端。”他所描述的是好市多超市，好市多所处的行业是零售行业，需求的特点是极其分散，但它却选择了聚焦在3700个左右的SKU上打造极致性价比，取得的成就是依靠如此少的SKU就实现了2400亿美金的市值（沃尔玛几亿的SKU才实现4100亿美金的市值）。

芒格的这句话在当前零售市场已经得到深刻的演绎，零售行业的一个极端是好市多，另一个极端是亚马逊，处于中间态的沃尔玛近年来则处于一种尴尬的境地——营收依然扩张但是利润未见增长，沃尔玛中国频频关店，旗下与好市多相同模式的山姆会员店却风生水起。对好市多的赞美应当放在上一节，本节想要探讨的是另一个极端——亚马逊，the everything store。

如果我们带着上一节的理念回到1995年与贝索斯交流，他告诉我们亚马逊的梦想就是打造一个“everything store”，我想绝大部分人都会说他不够专注，亚马逊会成为没有乔布斯拯救的苹果。但是时至今日贝索斯的梦想已经实现，复盘其成功我们会说原因在于双边网络效应——消费者的收益取决于平台商品数量，平台商家的收益取决于消费者的数量，两者能够相互加强。在这种双边网络效应下，“多元化”成为了行业更好的战略选择（虽然好市多也有其长期生存空间，但相比于亚马逊1.8万亿美金市值显得小巫见大巫）。

因此，当我们夸赞聚焦战略的时候，也不应该忽视另一种极端带来的可能性。事实上，在需求快速变化且分散的行业，“多元化”布局并努力成为一种平台企业很可能会大获成功。近年来最典型的案例是快时尚领域的Shein，这家公司用了5年的时间就做到了100亿美金的收入体量（ZARA是172亿美金）。

在供给侧，利用互联网爬虫则能够实现比ZARA更快的抓取时尚动向的效果，结合中国的供应链优势使其一年可以提供10-20万款的新品（远超ZARA的1.5万，未来甚至还要翻倍）；在需求侧，其采用的手段是利用社交媒体等的低成本引流方式将用户集中到其主站上，日活跃用户能够达到3000多万，因此它拥有比ZARA快得多的测试消费者需求的能力。这种供给和需求的相互加强让Shein有了快速超越ZARA的可能，并且在这基础之上，我们完全可以设想它还可以涉足美妆、男装、鞋子、配饰、家居等品类。

 在评估一家公司时，一棍子打死“聚焦”或者“多元化”显得狭隘，探讨战略选择的优劣不能够脱离赛道的属性，我们无法想象一个手机厂商做一万种手机，也无法想象一个服装企业只做一款衣服。我们会倾向于选择两个极端——高度聚焦的企业以及平台化的企业，对于处于这两者之间的企业则会比较慎重。

第一，在需求变化并不剧烈的行业中，聚焦少数几个重要变量并推出真正能够引导需求、或者具有极致性价比的产品是比较好的战略（如能够引导社会审美的爱马仕、苹果和茅台，提供极致性价比的优衣库和好市多）。即使是因为天花板的问题成为一个市值并不大的隐形冠军，也好过什么都投入一点，结果却什么都做不好（前者市值会横盘，后者却容易价值毁灭）。正如《疯狂的简洁》中总结苹果的成功经验，很多时候走向复杂是很容易的，保持简洁才需要更大的努力。在一个领域成为绝对冠军之后，进一步基于基本盘进行自然而然的延伸，则为投资组合提供了一种攻守兼备的可能。

第二，在需求快速变化的行业中，将多元化做到极致并成为一种平台型企业是比较好的战略，在这样的赛道中做聚焦战略反而埋下了隐患。利用双边市场的正反馈或者充分发挥渠道的规模效应则赋予了企业无边际扩张的机会。

第三，大部分赛道的公司的最优策略也只能处于这两个极端之间，对于它们的投资则需要更加谨慎，因为商业模式的本质决定了很多企业再努力也无法建立宽广的护城河——他们既无法在某个核心领域彻底打败对手，也无法成为平台获得网络效应，譬如零食与餐饮。