尽管长期以来人们对伯克希尔·哈撒韦所买入的股票更感兴趣，但它早已不是一家以投资上市公司为主体的基金。伯克希尔的资产构成中，股票型资产占总资产约35%，另外65%则由非上市公司和现金构成。《沃伦·巴菲特的CEO们》介绍了伯克希尔·哈撒韦旗下全资子公司的CEO们，试图探讨巴菲特的管理团队及其独特文化。

巴菲特收购企业的一大秘诀是，收购交易的对象既包括企业，也包括经理人，他们都具备对事业充满热情、正直、专注、富有远见的共性。伯克希尔希望公司的CEO都具有“一切为了客户”的思维，无论是节省成本回馈客户、还是提供性价比更高的产品和服务，都瞄准客户实在的需求，并解决了问题，成为对应细分领域的前几名。从客户需求出发的企业和管理层真正创造了价值，这种价值成为零成本的广告，进一步促进公司份额提升。

除此以外，伯克希尔投资的公司还满足以下基础标准：

简单的业务

具备管理团队

持续稳定的盈利能力

至少5000万美元的税后利润

企业有较高的净资产收益率、举债很少甚至没有

合理的报价

本文分享书中两位CEO的故事。

理查·圣图利（公务飞机航空）：在传统领域中创造出全新的生意

公务飞机航空是伯克希尔一笔极为出色的投资，1998年公司的收入接近10亿美元，被伯克希尔收购后2年收入接近20亿美元，收入和员工人数均翻番。公务飞机航空公司的CEO圣图利曾任高盛租赁公司总裁，后创立了直升机租赁公司RTS资本服务公司。1984年，圣图利收购了从事私人飞机租赁业务的公务飞机航空公司，公务飞机航空公司1964年由军方人员创立并经营，但一直在亏损。1986年，他创办了利捷航空公司。

利捷航空是一种共享飞机所有权的模式，客户可以购买特定飞机的部分权益，并按月支付费用，包括维护、燃料、飞行员、培训和餐饮等。顾客只需要花几分之一的价格就可以购买一架飞机的部分使用权，与分时度假不同，顾客可以在任何时间要求使用飞机。利捷航空的利润来自于飞机销售、月租费和使用费，收入是固定的，不受季节性变化和经济衰退的影响。

利捷的共享飞机模式对传统商业航空领域进行了颠覆，圣图利研究了原有公务飞机航空公司4年的飞行记录，发现出发地、目的地、日期、停留时间、季节性使用和机械故障等存在高度的可预测性，并花费了半年的时间计算出一些数据、协调所有权和可用飞机之间的冲突。为满足任何时间都可以使用的需求，利捷航空每售出20架飞机，就会在机队中保留5.25架飞机服务所有机主。这样的结构保证了98%的可用性和盈利能力，剩余的2%可以租赁的形式满足。

对于顾客而言，使用利捷的服务降低了资本开支，且使用的便利性不受影响，因此公司的客户保留率几乎为100%。作为资本密集型的行业，其规模效应极强，迈过飞机数量的临界点后，拥有飞机最多的公司将能够提供最佳的服务，成为最终的赢家。

圣图利是一位富有远见的管理者，他认为“你必须从战略视角预测未来5到10年内发生的事情。我不是厉害的规划者，但我时刻留意我们未来的走向、行业的走向。”公务飞机航空的商业模式需要依赖数学计算能力，以实现资产利用效率最大化，而圣图利具备极强的数理和逻辑思维能力，这与他的成长经历有关。

圣图利于布鲁克林理工学院应用数学专业攻读完本科、硕士、博士，并成为了数学系的一名老师。他对于数理分析非常热爱，并希望将这种学术能力转变为实际的成果，他提到“我喜欢运用学过的知识，我喜欢做分析，我是世界上为数不多的能将大学课堂学到的知识运用于实践的人之一”。

相较于对金钱的追求，圣图利热爱的是事业本身，他曾任高盛租赁公司总裁，该公司当时已经是华尔街最大的租赁机构，但他还是选择离职并自己创业，希望不借高盛的名头自己闯出一番天地。“我喜欢钱，但钱绝非我做事的动力，激励我的是事业，我喜欢挑战，若这里的工作没有挑战，我就不会待在这里了。”

圣图利是一个颠覆者。他反复将过去的成就推倒重建，不因已经小有所成而偏安一隅，也不因困难而驻足不前。他始终致力于将自己的知识转化为实际的商业和社会价值，并获得了应有的回报。

杰夫·科蒙特（赫尔兹伯格钻石公司）：杰出的零售商

赫尔兹伯格是一家1915年成立的家族企业，杰夫·科蒙特1988年成为公司总裁。巴菲特于1995年买下了这家珠宝公司，巴菲特提到“要是公司不由杰夫经营的话，我们可能不会考虑买下它，买下一家管理层不出色的零售企业，就好像是买下一座没有电梯的埃菲尔铁塔”。

1994年赫尔兹伯格在美国23个州拥有134家门店，年销售额2.82亿美元，到2001年在美国38个州拥有236家门店，年销售额超过5亿美元，在2001年已经是美国第五大珠宝连锁店。自被伯克希尔收购以来，赫尔兹伯格钻石公司收入和门店数量均接近翻倍。

赫尔兹伯格钻石公司最引人注目的成绩是单店零售额，接近220万美元，同期其他竞争对手数据为100万-150万美元。科蒙特更多以零售商的思路来经营珠宝店，他有三个原则：第一，店铺设计要独特、要能够吸引顾客上门；第二，产品搭配要涵盖所有的种类、不同的价位，陈列要有足够的吸引力；第三，必须确保员工为客户提供卓越的服务。科蒙特借用了女装品牌的经营思路来经营珠宝店，将品牌和营销与店铺的氛围、商品的搭配、服务相结合。

零售公司需要依赖高效的运营，而高效的运营需要依赖极强的管理能力。科蒙特也是一位对事业充满热情的CEO，他认为自己实际上是名推销员，所做的一切都是为了出售更多的钻石。

此外，科蒙特很早就确立了自己的兴趣和目标。他1966年获得印第安纳大学市场营销学士学位，大学毕业后第一份工作在福特汽车，但因为主要从事的不是销售工作而跳槽，此后均在百货公司任职，从销售冠军一步步迈向更高的职位。科蒙特对公司也具有强烈的责任感和使命感，57岁也没有退休的想法，面对 “大平台”的工作机会也不为所动。他认为自己对伯克希尔及公司的3000名员工负有责任和义务，在公司工作让自己充满激情。

科蒙特认为，成功的经理人应该具备以下素质：第一是正直的品性；第二是对使命充满热情，并且需要确保公司保持高度的专注，永远不能忘记客户是谁，以及品牌如何与客户建立联系；第三，他认为自己最大的能力是“凝聚一群人，领导他们，让他们觉得自己正在表演”，CEO自己需要对业务充分了解，也需要对部分战术方面的问题适当放权，才能聚拢一群有能力有执行战略的人。

除了上述两位CEO，书中还讲述了其他十几位CEO的故事。尽管从事的领域不尽相同，但他们普遍具有一些共性：

热爱工作

巴菲特的CEO们都将所从事的工作视为使命，热爱他们建立和一直管理的组织，没有人考虑跳槽为竞争对手工作，这种热情不仅仅基于对金钱的追求，更多是来自于强烈的自我价值实现的需求，这也是伯克希尔取得卓越成就的秘诀。

希望创造客户价值、关注公司运营而不是股价

每一位巴菲特的CEO都深受信念、原则和正直诚信的驱使，重视员工，认为应该以一流的方法做一流的生意。也正基于以上这些原则，巴菲特的CEO们不存在代理问题，他们密切关注公司运营而非短期盈余，更不是股票市场。

内部成长

所有的经理人都是从内部提拔上来的，一些人是拥有企业的家族成员。

精力无限

当你做适合你的工作，并且和喜欢的人一起共事，你就会激情满满。

长期导向

这些经理人只要身体健康，就会一直承担经营职责。

热爱阅读

大多数经理人的生活中，阅读是占比最大的活动，每一个CEO都是天生喜欢探究的人。