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卡罗尔*德韦克在书中提出两种思维模式：成长型思维模式相信人们的能力是可以发展的，而固定型思维模式认为人的才能一成不变，从而使人们一遍遍证明自己的能力。

固定型思维和成长型思维本身就不是一成不变，从固定型思维转向成长型思维会经历演进过程，本书的意义更在于让读者理解什么是成长型思维，并尝试多从成长型思维考虑问题。

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（1）精英文化与贴标签：光环下的停滞往往是毁灭的源泉

精英文化和贴标签主张以过去的经历与成就衡量现在或者未来的能力，于是我们能够看到许多标签化词汇，比如“高学历”、“大公司”等。是否高学历与知名机构背景一定意味着个人水平的高低？从概率上看来是，但却忽略了其中的风险点：其个人是否已经将过去的学习经历和能力折现到了进入该知名机构的一刻，而忽略了个人能力的动态提升。以这些标签作为衡量人才维度的思维方式，正是固定型思维模式。

如果以成长型思维模式来考虑个人发展，以时间作为自变量的能力积累更为重要，因此对于人才考量的维度将落到“怎样的人会有持续提升个人能力的欲望”，因此“对工作充满激情和欲望的员工”更应受到关注。

（2）如何面对挫折？“十年饮冰，难凉热血”

对挫折的应对一向知易行难，很多人以为挫折应对是一项心理素质的考验，实际上对思维方式也有重大影响，思维方式是心理素质的根源性因素。挫折往往能够提供警示，一帆风顺的人生更值得警惕。人对自己能力的判断通常不准确，当一直处在顺风顺水的环境中，更容易高估自身才能，对于社会多少会缺少一些敬畏之心。

二级市场同样有许多“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”的故事，牛市的时候大家对于风险没有认知，把业绩增长完全归功于自己的价值判断，而当资本退潮之后，个人的真实水平都被晾在沙滩上比较。此时的大起大落对于很多人更是接受不了的挫折，这就来源于对自身能力错判的预期差。

投资更是一门需要不断修正的修行。错判和失利几乎伴随着每个投资者的成长过程，挫折更像是礼物，只有从挫折和错误中才能塑造关于正确的认知，这种认知往往比他人传输的“正确”更意义深远。

如果只为成功选择一个要素，应该是坚定的意志。书中也提到，“冠军的标志就是在事情进展不那么顺利——表现的不够好、情绪不太对的情况下，依然有取得胜利的能力”。

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（1）具有两种不同思维的管理者都有哪些特质

具备成长型思维的管理者谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实。而具备固定型思维的管理者大多拥有强烈的自我意识，通常只关心“个人是否伟大”。

成长型管理者周围围绕着他们可以找到的最有能力的人，固定型管理者往往让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重。

成长型管理者反对精英主义，相信发展并充满激情，倾向于创造一种能够进行自我审视、交流通畅、重视团队协作的企业文化。固定型管理者倾向于责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者，不愿意投资于长期。

例如艾柯卡“用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面”。《坏血》中提到的公司Theranos的创始人伊丽莎白是典型的固定型思维管理者，她在公司的实验遇到瓶颈时没有想到锤炼研发能力，而是用一个又一个的谎言去欺骗华尔街的投资人，对内采取铁腕管理，不允许不同部门的人交流，不能彼此发送信息，监视员工上下班时间、邮件、网页、浏览历史。

在固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新无法存活。霍夫斯泰德的文化维度中提出“权利距离指数（Power Distance Index，PDI）”，衡量人们对待比自己更高等级阶层的态度，特别是指对权威的重视和尊重程度。PDI越高，人们对于权威越是敬重和服从。在高PDI的组织中，人们的注意力完全在服从之中，其他的目标变得微不足道，从而会造成组织的失误或者溃败。

（2）集权主义与粗放式生长

两种不同的思维模式催生出不同的组织架构。固定型思维模式更容易诞生出集权式的组织架构，领导者高度信任自己的个人能力，更倾向于设立垂直型组织架构，汇报体系单一，下属高度服从上级。这样的组织架构的好处是强管控，一段时间内组织会更高效，坏处是扼杀了创新和增长动力，组织的进步完全依赖于领导者的个人能力。    

成长型思维模式易催生出事业部或合伙人制的组织架构，高度放权，给予下属一定的信任和自由度。这样的组织架构利于企业早期发展，拥有足够的灵活性，易于短期起量，但是在发展后期对于领导者个人的管理能力有较大考验。

伟大的企业需要抱着“以终为始”的心态，接纳改变，随时准备应对市场变迁。高市场份额是虚假的护城河，没有企业可以在变化的市场中保持一成不变，固定型的企业势必会造成组织的溃败和灭亡，投资中更需要警惕固定型思维的管理者。

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