按照传统的观点，供应链管理只是公司运营管理中的一个环节，对于主要关注护城河、战略、生意模式这些“大事”的投资人来说，可能并非是特别值得关注的重点。但如果把消费者看成所有产业链的“终极客户”，则无论是制造业、物流业、消费品企业还是零售企业、互联网企业，其实都是相互协作共同满足消费者需求的这条完整供应链的一部分。

因此，加深对供应链管理相关知识的了解对理解各个行业的发展趋势有所帮助。今天我们分享对供应链专家刘宝红所著《供应链管理》《采购与供应链管理》《供应链的三道防线》三本书的读后感。

所有的商业活动其实都可归纳为两大过程：需求发现和需求满足。企业的营销投入本质上是为了发现需求，之后要求企业高质量、高效率、低成本地把所需的产品和服务提供给客户，这是需求满足，过程则通过供应链来实现。

改革开放以来，中国经济释放了巨大的人口红利，特别是消费品公司和科技公司享受了巨大的流量红利，这一时期中国企业增长的主逻辑是需求拉动，成功企业的优势主要在“需求发现”端，无论是品牌化、线上化，还是渠道下沉、智能推荐、直播带货，谁能做到最广泛、最精准，谁就是最有价值的品牌、渠道、平台。

但时至今日，中国的“流量红利”接近尾声，各互联网平台已经掌握了海量的消费者需求数据并建立了广泛便捷的触达渠道，企业优化“需求发现”所能创造的价值也已展现得较为充分，商家整体营销成本（比如线上）开始走高，且这些成本最终还是要被消费者以某种形式承担。

而在价值链的另一端，承担“满足需求”重任的供应链——大量生产型企业的运营管理水平仍然较为粗放，优化潜力很大。中国过去的成本和效率优势很大程度上建立在人工、土地、环境等要素成本较低的基础上，而从单位产品的材料、能源、人工时间消耗等绝对成本角度，我们可能在很多领域并没有明显优势。而要素成本的提升是必然的，毕竟中国人努力奋斗的目标就包括工资的提高和环境的改善。

要从优化供应链的角度实现社会和商业效率的进一步提升，并不仅仅是拥有流量的公司把流量导向最受欢迎的产品或品牌那么简单。虽然需求是要被发现的，但更本质上是被创造的，毕竟在发明汽车之前，人们只对更快的马有需求，直到福特T型车被批量生产并低价投放市场，人对车的需求才真正开始被满足。

以互联网平台公司为代表，已掌握大量消费者需求数据、资本、尖端技术、高端人才和先进管理理念的产业链主导公司完全可以做得更多，若能从单纯的流量竞争走向对供应链的赋能和改造，将能实现更多维度、更深层次的用户价值和商业价值创造。

供应链管理专家刘宝红认为：供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化客户价值、最小化供应链成本为目标的综合管理思想，实现供应链的全局优化。

在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购管理、生产管理和物流管理，并由计划驱动。计划是供应链的引擎，也就是采购、生产、物流均遵从有计划的安排。信息流是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作，而预测是计划的开始，数据是预测的基础。

复杂度是供应链的最大敌人。面对激烈竞争，企业销售部门甚至管理层常常本能地对客户需求有求必应，而忽略供应链的可行性。产品种类、型号、独特设计越多，批量越小，则企业的议价能力越差，库存和供应商管理越困难，组织机构和流程越复杂，意外越多，用于处理意外和解决问题的人越多、耗费的精力越多，专人、专物做专事的比例越低，规模效益丧失，成本越来越高，对市场需求的响应能力也越来越差。

复杂度是影响供应链成本的根源，导致供应链各环节之间缺乏充分、高效的信息沟通，从而各环节都没有做好客户的需求管理，大幅拉低了规模效益。

卓越的企业培养“大销售”。“大销售”面对客户需求并非“有求必应”，而是把自己当作客户的需求顾问，不仅帮助客户厘清需求的实质，也会综合考虑成本的可实现性，实现企业和客户的双赢。

管理卓越的企业会让销售人员与研发设计、生产、采购的专家充分沟通，承接客户订单是从功能性、可制造性、成本控制的角度综合考虑各部门的建议（华为每个项目立项前都会组织各部门专家成立立项小组）。

有效管理客户需求可以推动对后端供应链部门需求输入的通用化、模块化和标准化，进一步推动流程、组织的简化，从根本上预防成本失控，也给了客户真正需要的产品。

不控制复杂度、不做需求管理的代价是巨大的。当年摩托罗拉为了急于夺回失去的市场，一口气推出了60多种手机，不光产品型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有100多种，“市面上的每种手机都有一种不同的电池，仅库存一项就要了我们的命。”摩托罗拉前副总裁如是说，可见当时摩托罗拉供应链的成本有多高。

那降低复杂度的好处有多大？我们以好市多（Costco）为例。相比于一般的大型超市，好市多主要销售日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装大。品种方面，沃尔玛平均每个门店有14.2万个产品，而好市多平均只有4000种。一般好市多的一种产品只有一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至十个，包装也是大包装，买一包够用大半年。

从经营结果看，好市多2020年营业收入和净利润均为沃尔玛的30%，而2010年仅为18.5%；好市多2020年的ROE为24%，沃尔玛为17%，且好市多在2015年反超后有持续拉开差距的趋势；过去10年，面对电商的冲击，沃尔玛的净利润下降了12%，而好市多增长了200%。

降低复杂度、只有4000种产品的实质，是好市多做好了需求管理，帮客户厘清了最真实的需求，并把这个需求跟供应链有效对接。品种少、批量大，不仅对供应商议价能力更强，对供应商来说，需求的可预测性也大幅提高，生产采购也更容易安排和保持稳定，成本自然更低，产品还能实现精心挑选，质量有保障，甚至专项定制。

此外，苹果公司也是有效需求管理的卓越案例之一。当年苹果公司面临困境，乔布斯回归后，砍掉了70%产品线和3000名员工，聚焦极少数的优秀产品。其中对于计算机产品线，乔布斯画了一个著名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机，截止到2015年，苹果基本都像宗教一样背负着这个十字架。后来接任苹果CEO的库克更是一位供应链专家。

产业链主导企业应该成为产业链的“大销售”。设计好产品即做好需求管理，将让供应链管理实现巨大的优化。

如果互联网平台等产业链主导公司能和上游供应链企业建立更密切的沟通或信息共享机制，一边更深入了解供应商情况，一边用掌握的海量需求数据为上游供应商提供更多产品设计、开发和改进方向上的建议，使供应商在客户最需要的功能上进一步优化，同时精简不必要的功能并削减成本，就能在实现规模效益、成本控制的同时更好地满足消费者需求，从而改善整个产业链的经营效率。

随着社会分工的高度发展，目前制造业的成本平均有70%来自外部供应商，产业链主导企业和平台企业已经意识到未来的竞争是产业链之间，以及生态之间的竞争。

“猎人模式”只是订单层面的“小优化”，“牧人模式”才能实现供应商层面的“大优化”。无论从产品质量、经营效益还是市场份额来看，日本传统整车厂做得都比美国优秀，这其中的一个原因值得注意。

美国的传统观念认为竞争可以解决一切问题，整车厂的供应商管理完全采取公开竞标、低价中标的机制，这就是“猎人模式”。这种买卖关系以短期为主，导致协作少沟通少。

美国整车厂设计出一个零件，向多家供应商询价，起初业务给了某家供应商，过了一年要求年度降价，面对这样的大客户，供应商只能答应，结果连续几年的强制降价使供应商几乎总会被替代，这样做似乎每个订单都做到了最优化。

08-09年金融危机期间，通用等美国整车厂仍然要求供应商一律降价，没有商量余地，结果美国27家供应商宣布破产，通用汽车也遭遇同样厄运。

而日本整车厂就如牧羊人，牧羊人会不时剪羊毛、吃羊肉，但不会把供应商这个羊群杀光，而是会想方设法让羊群壮大，就如丰田、本田，他们有严格的成本和降本目标，但不同的是，他们更多是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计来推动更高层次的降本，实现全局的“大优化”，而不是仅仅在谈判上大做文章。

“猎人模式”只会让商家勉强维持经营，且供应商层面合作太浅：采购开支分散，不仅采购要管N个供应商，且采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，不会受到供应商重视以及深化合作，更不会共同投入开发信息系统做信息共享或共同研发下一代产品。

如果当今的产业链主导企业和平台型公司继续仅靠“坑位”、流量挤压供应商，只是等于用更强的溢价能力和更短的淘汰周期践行“猎人模式”。面对未来激烈的竞争和复杂的消费者需求，企业越来越无法用一己之力满足所有的资源投入，产业链的合作协同必将越来越紧密，如果合作关系没有一定的稳定性，一些需要提前投入、有积累的事情就无法做到。

产业链主导企业和互联网平台也许应该摒弃纯粹的猎人思维，从客户价值创造的根本和长远角度出发，向更高级的供应商关系实现进化，成为推动产业链良性和可持续发展、努力实现全局优化的“牧羊人”。

究竟为什么会存在库存？再好的需求管理也会产生预测误差，让供给不能完美匹配，这就需要库存作为粘合剂或缓冲器，这是供需两端都存在不确定性的产物。供需因素是操作层面的问题，服务水平（如库销比）则是战略层面的决策，甚至和商业模式有关（如次日达）。

用信息可以换库存。不确定性可以用信息来降低，如果主要企业和供应商在建立了更适当关系的基础上，利用信息技术和数字化手段提升供应链各环节数据的颗粒度和维度，让更多的供应链信息纳入收集和管理的范畴，提高供需预测的可靠性，使原料、产品、生产设备、运输工具和人员尽可能在最恰当的时间和地点实现连接和匹配，库存就能降下来。

互联网企业主导的各种新零售模式，就是在用投入换信息，用信息换库存，以抵消服务水平上升带来的库存增加压力。例如：

（1）C2M柔性定制：在部分行业，有的互联网平台公司正在用物联网+人工智能技术深度改造制造工厂，实现对排产、制造、采购等各环节更细颗粒度的信息获取和与之对应的高自动化即时响应，在无缝对接平台的消费者需求大数据后，做到了对小批量、多批次订单的短周期、低成本执行，显著降低了商家库存，且更好地满足了用户的多变需求。

（2）同城零售：把本地其他超市、便利店、经销商等的库存信息开放给互联网平台公司，并对接其配送网络，从而实现全城不同渠道库存的“一盘货”，提高了社会资源的配置效率，实际降低了整个社会的库存成本，也提高了消费者的消费体验。

（3）社区团购：生鲜行业高损耗、高成本的问题存在已久，主要是多级分销体系造成的，各环节间时间、空间跨度较大，供需信息零散甚至缺失，且传递低效，之前几乎只能通过交易价格传导，各参与方主要根据经验进行操作。

数字化技术和资金实力强大的科技公司正通过深度介入产地、仓库、运输、分拣、销售、服务等整个链条，获取更全面、颗粒度更细的信息，以降低供需的不确定性，从而降低库存、损耗，进而降低成本。

但是由于环节多、操作复杂，加上几乎100%的次日达体验（次日有货率几乎100%）又是一个极高的服务水平目标，因此其中有效信息的暴露、收集和与之相应的行为优化会是个大规模和长时间试错的过程。但是，如果这种在供应链上的艰苦探索取得成功，就能让社会效率和人们的生活体验再上一个台阶。

投资就是站在企业家的角度去理解企业的价值创造方式和前景，而企业的商业价值必须以创造社会价值为前提。我们相信，在供应链管理这个方向上将有强烈的需求和巨大的空间供卓越的企业家们去发挥，为我们带来好的投资机会。

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图片来源：网络

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