在投资类书籍中财务分析、行业分析、公司战略分析的文章汗牛充栋，却甚少提及公司文化相关的内容。究其原因一方面文化因素与人密切相关，很难量化，无法引入数学就很难得到精密完整的框架体系。另一方面在实践中经常可以感觉到一个行业的两个龙头企业“气质”有巨大差异甚至完全相反，说明企业文化对公司的成功并没有固定模板，更增加了分析的难度。

近期在阅读段永平和李想的资料时，发现两位企业家不约而同地提到了柯林斯的两本书——《基业长青》和《从优秀到卓越》。段永平甚至自嘲读书不多，企业管理方面只读过这两本，而且两人都强调这两本书在塑造自己企业的文化方面有巨大帮助。如何将企业文化这个因子融入公司价值分析的框架，相信柯林斯的作品可以给我们提供有益的启示。

要研究和理解企业文化，首先要确认的是企业文化客观存在吗，还是像物理学中的以太一样是一个人们臆想出的概念？柯林斯的答案是企业文化客观存在，且从最长期的视角看是决定公司发展最核心的要素之一。

对于企业文化的定义我看到的最佳答案是在李想的一篇访谈里，他认为“企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫做对企业好”。从这个定义出发，可以理解企业文化是在公司经营过程中形成的一套清单，和企业具体的规章制度相比就像道德和法律的关系一样。

经营过程面临的变量极多，没有任何一个规章制度可以覆盖所有的经营状态，很多决策其实是没有明文依据的，这时候就需要企业文化来指引如何做选择。虽然大部分公司没有企业文化，但不能否认在某些企业里确实存在文化。既有类似步步高的本分文化，也有类似做生意就得给回扣的贪腐文化，而后者并不是公司刻意形成的，可能某一任采购部门的领导做了不好的表率并没有受到惩罚，久而久之就形成了一种惯例。

企业文化不仅客观存在，重要性也经常被大大低估。企业作为一个组织实体，如果真的希望成就百年基业，文化可以认为是必要不充分条件，即使有好的企业文化也不一定能生存长久，而没有好的企业文化则一定不长久。

这里面的逻辑在于，从最长的时间维度来看企业发展，再稳定的商业模式也会遇到外部环境变化、技术变迁、消费者习惯和构成的变化等一系列挑战，而很多挑战都是企业成立之时完全无法预计的。每一个大大小小的挑战企业都可以做无数种决策来回应，从这千万种可能里保证决策大概率正确，以及如果错误了能及时调整，必须要有一套高于规章制度和领导人权威的公理体系存在，这套公理体系就是企业文化。

见过太多企业，面对行业剧变的要么墨守成规，要么恣意妄为，持续做出结果符合预期的正确决策太难了，因此如果希望在投资中享受时间的复利，还是需要理解企业文化及其如何影响公司的价值。

回到本文开头的问题，我们经常可以看到同一个行业两家同样很成功的公司，“气质”给人感觉非常不同，那么好的企业文化有标准吗？

柯林斯的两本书就是为了回答什么是好的企业文化。有趣的是，柯林斯团队最早写的是《基业长青》，探究伟大的企业如何保持自身的领导地位，之后才写了《从优秀到卓越》，分析企业如何可以变得伟大。从企业发展的维度来看，其实应该先读《从优秀到卓越》，再读《基业长青》。这两本书并不是告诉我们术的层面如何选择,比如做消费品的公司是否要有激进的渠道策略，做科技的公司是否要狼性地让工程师996……，而是从道的层面指出了公司发展过程中好文化的核心特征。

《从优秀到卓越》最核心的要义可以用一句中国的古话来概括，那就是“众生畏果，菩萨畏因”。企业从初创到成长的过程中，就像蹒跚学步的孩子，难免磕磕碰碰。但是一个优秀的组织一定不是头痛医头脚痛医脚、只沉迷于解决眼前的问题，习惯于这种短视的行为方式难免陷入拆东墙补西墙的窘境。优秀企业真正要做的是思考问题出现背后的深层次原因，是否能从理念和制度维度让整个体系犯类似错误的概率不断降低，才是检验一个组织成熟度的关键。

柯林斯把这个逻辑推演到了极致，提出了先人后事的观点。在研究一些优秀公司如何脱颖而出成为伟大公司的过程中，研究者们事前推理这一过程很可能是最高管理层为公司设定了一个新方向、新愿景或新战略，然后找到合适的人，再让团队合力朝这个方向前进。

但诸多公司的发展历史说明情况恰恰相反，最高管理层们根本不知道要去哪里或者怎么去，而是找到优秀的人，最后才摸索出了方向和路径，所以在面临大的变革关头最高管理层的第一要务其实是选人而不是做事。这个结论看似并不直观，如果从反面来思考则更能理解其中的要义。

当企业面临大变局的时刻，各种影响因素扑朔迷离，最高管理层很可能对信息的收集和处理是有偏差的。这时候如果坚持某个方向，再去找人来贯彻执行，非常可能的结果就是执行者被训练的只知道对上级惟命是从。如果上级的判断错误，自然整个组织会遭到重大挫折；即使上级的判断一直正确，一旦这样天才的上级离开了组织，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措，抑或更糟糕。他们尽力想要模仿前任天才，做出些看似勇敢又有远见卓识的举措，但只收到了适得其反的效果，这也是很多巨头企业在天才CEO卸任后很快就轰然倒塌的原因。

综上，柯林斯认为只有合适的人才和制度才是那个“因”，才能推动公司迈过一个又一个难关实现更大的发展。只要行走在正确的道路上，好的“果”自然会来，只是时间或早或晚。让团队里有更多积极主动愿意思考的员工，给他们输入正确的理念和价值观，才能驱动公司长期成长，而不是依赖每个季度的业绩KPI去驱动人们工作，只要结果而不管不顾导致这个结果的原因。这个结论也说明，从真正长期的维度来分析公司价值，是需要把人的因素加入到分析过程中的，不能因为难以分析而忽视对企业文化的考量。

《基业长青》如果也用一句话来概括，那就是“以终为始，动态优化”。当一家公司已经出类拔萃，如何才能保持组织活力，防止企业变得平庸呢？柯林斯提出了一个非常重要的概念，就是“利润之上的追求”。这个概念有点类似于初心，反面就是如果仅仅利用物质激励和财务数字做指引，肯定没法保持企业持续向上的激情。

原因非常简单，首先金钱对人的激励作用边际递减，哪怕再丰厚的报酬，总有让人觉得不再有吸引力的那天，从而失去工作的动力。其次再高的业绩目标，如果团队真的出类拔萃，总有完成的一天，之后怎么办呢，接着玩这个数字游戏吗？最后一个不争的事实是，这个世界上最顶级的人才其实不会仅仅为了钱工作。所以这个“利润之上的追求”一定要“止于至善”，最好永远无法达到，但是又能唤醒人们内心某种崇高的情感。

比如“让天下没有难做的生意”、“加快人类向可持续能源转型”都是类似的目标，一个企业要长期存在，必须回答的问题就是自己存在的意义是什么，给股东赚更多的钱并不是个好答案。

除了以终为始，对于伟大企业而言，好的公司文化很重要的一个特点就是灵活性。这一点和《从优秀到卓越》里的某些思想有些类似，但对于伟大公司而言，由于他们已经在全球商业实践的最前沿，面临“无人区”的概率要比普通公司大得多，更少的过往案例可以供他们参考，所以自上而下的集权式体制对于延续一家伟大的公司并不是好的做法。

当确定了公司存在的长期价值后，只要不违背这个核心宗旨，应该鼓励一切对具体路径的探索，并且根据出现的新情况进行动态优化。保持开放的心态，鼓励创新，才能让团队持续具有自我成长的原动力，才有可能一步步接近公司的终局，哪怕这个终局是永远无法达到的。

综上，柯林斯的著作并不是告诉我们做什么生意需要什么样的组织和文化，而是从更高的维度给了我们一本创业指南。当公司从小到大的过程中，不要陷入眼前的困境，而要从更高维度想清楚困境产生的本质原因，找到正直、勤劳的小伙伴一起去用制度化的方式克服这些困难，在这个过程中才能更深入地理解客户需求、竞争要素、自身的禀赋，从而迭代出一套与组织紧密耦合的文化。当公司已经做大了，要告诉团队这个组织的使命是什么，并打造一套灵活的体制，才有可能让这个组织长久保持旺盛的生命力。

当我们确定企业文化是客观存在的且对公司长期发展很重要，也大致理解了企业不同发展时期好的文化大致是什么样，接下来探讨在投资的过程中如何将企业文化的研究落地。

首先要确定公司企业文化的特征，第一步可以看管理层的公开演讲或公司官网上是否有谈及企业文化。如果找不到任何公开资料，跟公司交流的过程中也从来不提，大概率就是没有企业文化，毕竟平庸的企业还是占据绝大多数。没有企业文化的公司并不是不能投资，但如果同等条件下，肯定不如有良好企业文化的公司更优。

即使公司白纸黑字宣称企业文化是什么,我们也不能很快下结论，还要看实践中企业文化是否对公司经营产生了影响。可能在和中层或基层闲聊的过程中发现公司完全没有与企业文化相关的实践，更甚的是企业文化仅仅用来增加学习任务和考核指标，对帮助员工做选择提升工作效率没有任何帮助。

所以要听其言观其行，特别是去观察公司历史上重大的转折点，整个团队做了哪些决策，为什么做这些决策，最后成功还是失败了，失败了之后如何面对失败，又有什么改变，这些细节点点滴滴累积起来才能让我们对企业文化有个模糊的感知。

企业文化通常在很长的持股周期中才能体现出差异，所以对其理解也是厚积薄发的过程，不可能仅仅通过一两次调研和访谈就有深入认识。因为公司经营过程中意外情况随着时间的延长出现的概率会更高，而面对一些极端情况的选择，管理层坚持了什么放弃了什么往往是企业文化最生动的体现。

希望每位投资者在投资生涯中都能找到有杰出企业文化的公司，陪伴他们从优秀到卓越，直至基业长青。

《基业长青》

《从优秀到卓越》

《段永平投资问答录——投资逻辑篇》

《段永平投资问答录——商业逻辑篇》