这一期读书笔记主要来自于日本继松下幸之助之后的“新经营之神”铃木敏文的三本书——《零售的哲学》《零售的心理战》《一个经营鬼才的自白》。铃木敏文在1973年创设7-Eleven（下文简称7-11）日本公司，现在是全球最大的连锁便利店品牌，他所率领的柒和伊控股公司也是全球第四大零售帝国，每年销售总额约占日本GDP的1.25%。以下是我们从书中归纳出的精髓：

这是铃木敏文最重要的经营思想。在产品方面，比如从顾客的角度希望买到新鲜的现烤面包，而从商家的角度当时的供应体系只能提供短保产品，但7-11改变传统做法，在便利店附近设立专门的面包工厂；又如对饭团的制作，7-11不惜花高成本研制工艺，制造出感觉有“家里的味道”的畅销饭团。

在销售订单管理方面，7-11贯彻“单品管理”，门店和员工都要根据顾客不断变化的需求做出预测，掌握每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度。

在公司发展战略方面，铃木从来不提类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标，他认为便利店的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的是提升每家店铺的品质。如果定了一个店铺数的目标，将导致盲目开店、选址不恰当、服务质量跟不上，从而破坏了消费者的信任感。

铃木指出，绝大多数情况下，对商家划算的事情往往不利于消费者，而对消费者有利的事情常常让商家觉得不划算。在经济放缓的背景下，消费已成为买方市场，企业需要看穿事情的两面性，并以消费者的意愿为优先，修正自身既有的经营方式或组织架构。

二、 挑战共识，不断进行商业模式的创新

铃木最早开展便利店业务时并没有任何零售行业的经验，甚至他组建的团队也没有零售背景。他自己从来不去竞争对手那里观摩，也不允许员工去学习竞争对手。20世纪70年代的日本，大型超市是零售业态的主流，多数小店铺门可罗雀，铃木逆势建立便利店这种小型店，被认为是违背商业逻辑的行为。

大部分零售业都是采取低价策略，7-11在高品质和低价格中寻找平衡。7-11的自有品牌定价比普通品牌商品更高，但是品质更好。按照铃木的分析，六成的顾客喜欢低价产品，但是90%的商家定位在低价策略；反过来，四成的顾客追求高品质，却只有10%的商家在提供此类产品，前者是红海，后者是蓝海。

90年代，日本银行业非常萧条，7-11为了满足客户需求申请了银行牌照，创造了“流通行业创建独立银行”这一先例。除了销售商品，不断创新性地延伸出银行存取款业务、公共事业费用代收服务、税金缴纳服务、免费使用无线网络、复印件服务以及送货上门等服务。7-11在日本已经不是单纯的商铺，更像是生活基础设施。

铃木经常说的一句话：“多数人反对的事业往往能够获得成功”，非常类似于投资界的逆向投资。当然，能做到这点的原因依然是顺应顾客不断变化的需求，而不是简单的逆向选择。

三、 时代变迁对商业模式的影响

日本消费市场在80年代前后已经从卖方市场转向买方市场。铃木总结卖方市场的一个特征是：当商品滞销时，只要稍微降价就能再次吸引到顾客。而在买方市场，商品的需求已经基本得到满足，消费者不注重“量”，而追求“少而精”，这时候品质较高、价格合适或者略高的商品更受欢迎。

日本社会还有三个大的变化是老龄化、少子化和女性就业率上升，从而使消费者更愿意在附近的便利店按需购物，而不是去较远的大型超市。在经营上，铃木将便利店和“为三餐购物”相结合，增加配菜品种，推出小包装食物和半加工食物。在提高产品性价比方面，7-11在2007年推出高端自有品牌7-Premium，从最初的49个食品种类提升到近期的接近2000个。

理解了零售商和品牌商之间的竞争合作关系，零售商如7-11、沃尔玛、Costco等都有能力和动力发展自有品牌，我们在投资消费品的时候就要考虑该商品是否有被零售商自有商品取代的风险。

四、 铃木早期工作经历对后期经营思路的影响

铃木刚毕业的时候进入出版社工作，做过收集、分析各类出版物的数量、读者类型等工作，这个期间铃木逐步掌握了有利于经营的两个基础学科知识——统计学和心理学。在7-11的经营中，铃木经常借助心理学的知识来做产品研发、产品定价乃至货架上的产品陈列。

铃木在出版社工作的5~6年间访谈过八十多名著名人士，包括企业家、作词家、设计师、评论师等等，在这些人身上铃木学到很多经营思想，这种跨界思路的应用往往是创新的源泉。例如“不抓柳树下的第二条泥鳅”、“当向日葵掀起热潮的时候，应该及时撒下蒲公英的种子”，这大概是铃木在经营上绝不模仿他人的思想基础。

从投资角度看，大量阅读和了解多个行业的商业模式往往是投资灵感的源泉。书中还有很多有意思的策略和观点，包括单品管理、区域密集开店策略、“铅笔型消费市场”、“假设—执行—验证”的预测方法等，推荐有兴趣的读者自己阅读。