投资大师芒格曾经提到过一个有趣的现象。为什么有些市场的竞争在投资者看来比较理性，能给股东带来很多收益，而有些市场的竞争却是破坏性的，会摧毁股东的财富？

比如航空业，尽管航空公司给世界带来了诸多好处——安全的旅游、更丰富的体验、和爱人共度的美好时光等，然而自从雏鹰号首航（世界上第一次成功载人飞行）以来，这些航空公司的股东净收益却是负数——非常可观的负数。航空业的竞争太过激烈，一旦政府管制放松，就会严重损害股东的财富。

而在其他领域，比如麦片行业，几乎所有大公司都赚钱。如果你是一家中等规模的麦片制造商，你也许能够赚到15%的利润；如果你非常厉害，也许就能够赚到40%。通常来说，麦片厂商之间的竞争非常激烈，它们有很多促销活动，比如派发优惠券，但为什么厂商还都能赚那么多钱？芒格认为这是由于麦片行业存在着品牌认同的因素，而这种品牌效应是航空业所缺乏的。

为什么不同行业的竞争强度以及由此形成的终局状态呈现出如此大的差异？

管理学大师迈克尔·波特的著作《竞争战略》提出了一个完整且富有启发的分析框架。

行业内企业竞争的激烈程度并非巧合，也非运气。行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。行业内的竞争状态取决于五大竞争力，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、现有竞争者之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁。这五大竞争力的合力决定了行业最终的盈利能力，而盈利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。并非所有行业都有相同的盈利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终盈利能力也不同。

新进入者的威胁

规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本下降的现象。规模经济的存在使得企业在进入新行业时，要么扩大规模但面临被激烈报复的风险，要么不扩大规模却要因此承担成本劣势，这两种情况对新进入的企业都不利。

规模经济几乎存在于企业的所有职能领域，包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等。例如钢材行业的规模经济体现为随着产能利用率的提升、折旧费用和各项固定费用的摊薄，而一站式五金零售商的规模经济体现为销售团队和服务网络的成本摊薄。不同生意模式、甚至同一产业链上各个环节的规模经济的来源和强弱都可能不同，很重要的一点是我们要分别分析每一个部件的成本，从而确定单位成本的规模经济来源。

多业务单元的企业也可能因为共同成本的存在具有更强的规模经济。例如能综合客运和货运服务的企业就比开展单独业务的航空公司拥有更大的优势；而在精细化工领域中，领先企业可以利用knowhow的积累不断开发出可以产生额外经济效益的副产品，从而相比产品线相对单一的新进入者构成持续的成本优势。

需要注意的是，规模经济作为进入壁垒也有局限性，包括追求规模和低成本，可能要在一定程度上放弃产品的差异化；以及技术变革有可能给大规模企业造成“鸡肋式困境”，以致于很难适应新技术，比如新能源浪潮中的传统车厂就面临类似的困境。

产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。这种做法通常使新进入者一开始就蒙受损失，而且持续的时间较长。确立品牌名称所需要的投资风险较大，因为企业如果不能成功进入，就等于血本无归。

产品差异化可能是婴幼儿护理产品、非处方药、化妆品等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业，产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。

为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入。不仅生产设施的构建和改善需要资金，还要对客户信用、存货或者启动损失有额外的投入。施乐公司就为复印机行业创造了一大资本壁垒，该公司选择出租复印机，而不是直接销售复印机，这大大提高了对运营资金的要求。

转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指客户从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本，以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本，甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本。如果转换成本较高，新进入的企业就必须在成本或者性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商，选择企业作为新的供应商。

新进入者要获得产品的分销渠道，为此承担的成本就构成了进入壁垒，这在消费品领域较为常见。现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领，新进入的企业必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等，这就减少了新进入者的利润。当然，渠道不断变迁、新渠道涌现的过程中，这种基于渠道的进入壁垒会被削弱，给后发者弯道超车的机会。

在某些业务领域里，企业生产某种产品积累了经验后，会出现产品单位成本下降的趋势。工人改进工作方法，提升工作效率，改善工作布局，开发专业的设备和工艺，人机协同增效，产品设计革新等，这些因素都会降低成本。在一些劳动强度高、任务复杂或安装操作复杂的业务领域中，通过积累经验降低成本显得格外重要，如飞机制造业和船舶制造业。

行业内经验的积累降低了成本，如果经验是现有企业专有的，这就构成了进入壁垒。新成立的企业往往缺乏经验，为获得相关经验，实现与现有企业的成本对等（不管实际情况能否实现），就要承担更低或者相似定价带来的较大启动损失。行业内现有企业中，市场份额最高的行业领导者积累经验最快，由于其投资新设备和技巧的成本更低，现金流量更高。但是当技术步入成熟期或技术开始快速扩散，这种壁垒也会被削弱，比如国内的光伏组件和新能源动力电池可能正处在这种阶段。

当然，经验作为进入壁垒也有着局限性。首先，竞争者或者潜在的新进入者可以通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司和其他公司那里购买专有知识。再者，产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生，进而创造全新的经验曲线，这样就等于抵消原来的壁垒。

专有产品技术、矿产资源特许经营权、有利的地理位置等。

行业内的竞争

在绝大多数行业里，某个企业的竞争战略对其对手有着明显的影响，因而可能招致报复或者抵抗。这样看来，企业之间是彼此依存的关系。因为这种竞争对抗模式的存在，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。

通常来说，行业内现有玩家竞争较为激烈的结构性因素包括：

替代品的威胁

替代品是指寻找能够执行行业内产品相同功能的其他产品。替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够盈利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的盈利状况就越吃紧。高果糖玉米糖浆实现了大规模的商业化，这种糖的替代品让白糖生产商很头疼，白糖生产商也从中吸取了深刻的教训。乙炔生产商和人造纤维生产商则同病相怜，它们也面临着低成本原材料的替代威胁，这些替代品在各自的应用领域逐渐成为新宠。

购买者（买方）的议价能力/供应商的议价能力

通常在以下情形中，购买者的议价能力较强（供应商的议价能力较弱）：

与卖方的整体销售量相比，购买方购买数量较大或者比较集中。如果某个购买方购买的数量占卖方销售量的比例较大，买方业务的重要性将得到提升。如果同时卖方行业的特征是固定成本较高，则大量采购的买方就有相对更强的议价能力，因为卖方面临较大的产能利用率不足的压力。

买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。这种情况下，买方可能会利用必要的资源获得比较优惠的采购价格，或比较慎重地选择采购的产品。

买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。如果买方确定自己能找到替代的供应商，就会利用其他供应商与其杀价，铝制品行业就常出现这样的情况。

买方盈利状况堪忧。利润率低会推动企业降低自己的采购成本。比如克莱斯勒汽车制造公司的供应商就怨声载道，因为供货条件实在太苛刻。如果买方盈利水平高，对采购价格的敏感度低（因为采购的项目占总成本的比例不高），它们就会从长远角度出发，努力帮助供应商实现长期而健康的发展。

买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。比如历史上各大主要汽车生产商，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。

卖方提供的产品质量对买方生产的产品或服务无关紧要。反之，当买方产品的质量受行业产品影响较大时，一般情况下，买方的价格敏感度更低。存在这种情况的行业包括油田设备领域，产品功能故障可能会导致惨重的损失（比如墨西哥海上油井喷油保护装置失灵造成了惨重的损失）；而家居建材中的部分品类如管材属于隐蔽工程，如果出现安全或者质量漏洞，返工成本和难度都较高。

长期投资的重要前提是找到长期超过社会平均资本回报的投资标的，而长期较好的资本回报很大程度上取决于行业的长期基本经济结构。世界变化的不确定程度在加剧，我们的研究也应该聚焦于那些进入壁垒较高且可持续，对客户具备真正差异化价值，或具备高转换成本特征的公司，提高长期投资的确定性。