睿书会第4期:解析企业变革之困

2020-01-19




一、内容简介 

《创新者的窘境》是笔者最近读到的一本非常优秀的商业类书籍,作者克里斯坦森是哈佛商学院教授,写这本书的初衷是想探究为什么曾经十分强大、技术领先、管理良好的公司会失败。


之所以想看这本书是因为艾萨克森在写《乔布斯传》的时候号称该书是乔帮主提及的唯一商业类书籍,能获得乔帮主的关注自然是有其过人之处。

 

读完之后确实拍案叫绝,在豆瓣上给了五星评级,是少有的我愿意给9-10分的一本书,从中可以看出作者深厚的学术功底和强大的逻辑思维能力。


例如开篇第一段就写到“研究遗传学的人会研究果蝇,因为果蝇朝生暮死,在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象,那就应该去研究硬盘行业,这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型”,类似的有洞察力的观点在书中俯拾皆是。

 

通过研究硬盘行业的历史发现,存在着一些极其简单和一致的因素,不断决定着这个行业顶级企业的成与败;这些顶级企业之所以能取得成功,是因为它们认真听取了客户的建议,并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力。


但矛盾的是,这些顶级企业之所以在后来遭遇失败,也是出于同样的原因——它们认真听取了客户的建议,并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力;这也成为创新者面临的一大困境:“盲目遵循好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言,有时可能会是一个致命的错误。

 

为什么成熟企业总是在面临技术变革时遭遇失败?大多数解释都考虑到了管理、组织、文化上对技术变革的应对情况,或者是着重考量成熟企业应对突破式新技术的能力;但本书提出新的理论:根据价值网络理论来说明为什么优秀的企业也会遭遇失败。

 

作者克里斯滕森在本书中提出了“破坏性创新”这个特有观点,可以用书中经常出现的一张图来说明。破坏性创新专门用来指称众多创新中非常有限的一类形式,在硬盘行业数十年的发展历史中有大概120项重大创新,但属于该类的仅有4-5项(具体数字记不清,大概是不到5%的比例)。

良好的管理可以应付大多数创新,但在面对这类破坏性创新时,良好的管理往往很难发挥作用甚至会起到反作用。
 
图1:《创新者的窘境》核心思想说明
图1资料来源:摘自《创新者的窘境》
 
破坏性创新的英语原文是 Disruptive Innovation ,这个词的含义非常独特,并不是听起来的那种革命性创新、颠覆性创新,更不是无视市场规则,采用超常规甚至无底线方式的竞争。


相反,破坏性创新在初期往往非常简单,是大公司轻而易举可以做到的创新。其“破坏性”指的不是破坏既有技术的优势,也不是破坏市场规则,而是指破坏了既定的按照主流客户对产品能力的衡量标准做持续提升的延续性创新路径,在其出现的早期没有带来主流客户关心的产品能力增长,反而造成了某些能力的断崖式下降。

 

这个表述可能有点学术,但很好地“拟合”了硬盘行业的发展历史,而且相信我,这本书虽然数据详实逻辑严密,但可读性很强,绝对不是一本学术类大部头。


作者的理论适用于各个行业,除了科技行业之外也包括传统行业,都体现了这个范式,之前睿璞投资推荐的《富甲美国》里讲述的零售行业之战也可以用这个理论很好的解释。最后,作者给出了自己对于大企业如何防止被破坏性创新颠覆的一些建议。

 

书的内容简介就到此为止,私以为书评的目的不是像很多5分钟看完一部电影的短视频那样,让读者快速看完一本书,而是让读者真正有兴趣去读一本书。


克里斯坦森作为一名教授,写作方式行云流水,让人一旦读起来就难以放下。由于语言很朴实,相信读者们都能从中感受到大师的智慧,我就不在这班门弄斧,具体的内容还是直接和大师交流为上。
 
二、此书的局限性 


社会科学和自然科学的最大差异在于社会科学很难用单一理论去解释,大部分时候都在盲人摸象,而且需要比自然科学多得多的假设,商业理论也是如此,如果有一个理论可以解释一切商业现象,那经济学就真的是数学的二级学科了。

 

《创新者的窘境》成书于1997年,在书的最后一章特别做了个case study,就是研究电动车行业。如今20多年过去了,电动车行业的发展历史清晰的表明当年作者的判断是错误的。


现实中电动车并不是由某个边缘应用开始农村包围城市的征程,而是由一家叫特斯拉的公司从超跑市场打开了局面。第一批电动车的铁粉不是因为电动车便宜,可以放心地“让初中生上下课”,而是惊叹于电动车的百米加速度、瞬时发动的快感和智能化的科技魅力。电动车毫无疑问是自上而下去推动的,最近刚开始下沉到大众市场。

 

那么是不是说明作者就错了呢,我认为还是瑕不掩瑜。


首先,回到一个很大的问题,到底是时势造英雄还是英雄造时势,马斯克这样一个外星人般的存在是不是逆天改命了,也许在平行宇宙里真的会像作者猜测的那样发展。


其次,即使破坏性创新理论没有在电动车行业验证,但确实能解释很多商业现象,不能因为有例外的存在就否认这个理论的价值。


本来商业理论就不可能解释一切,只说明可能还有更大范围的框架等待我们去发掘,同时在使用这个理论的时候也要记住理论不是万能的,实事求是才能避免犯大错误。

 

三、内容的进一步抽象

    

    由于前述的商业理论广泛存在的局限性,我想谈谈这本书如果从商业角度抽离,进一步抽象会得出哪些结论。在读的过程中我感觉如果把作者的那些框架总结成原则的话,大体说了两件事情,分别是:


1.    长期利益比短期利益更重要;
2.    法人和自然人有不同的属性,法人的组织惯性更难改变。

 

先说第一点,长期利益比短期利益更重要。其实无论是作者列举的诸多自下而上的创新,还是电动车那样自上而下的创新,本质都是看到了一个长期趋势。


如果那些硬盘厂商能依据摩尔定律推理出小机将替代大机,PC将替代小机,相信他们也会做出正确的选择,而不是仅仅相信他们的客户。他们的客户如果真的理解了这些趋势会置自己于死地,也会积极寻找求生之路,而不是坐以待毙。

 

大部分人和组织在顺境的时候是不会做这些反思的,法人是由自然人组成,既然每个个体都喜欢把成功归结于自己努力,把失败归结于环境或坏运气,怎么能指望一群人能更加正视自己的短处或不足呢?


但如果所有决策都以终为始,先想明白终局再一步步推导之前每一步应该怎么走,很多需要权衡的利弊也许能看得更清晰。

 

很喜欢一句话,这世界没有正确或错误的决定,只有正确或容易的决定。改变很多时候都是困难甚至痛苦的,最起码也要面临更多的不确定性。


所以无论是商业史还是科技史、政治史,那些长期做正确事情的人或组织最终结局都不会太差,坚定的做长期正确的事情是一条有用的原则。

 

第二点,法人和自然人有不同的属性,法人的组织惯性更难改变。一个人换个工作岗位或者换条赛道又做出成就的例子还是很多的,而一个法人组织做这件事的难度却远高于自然人,因为法人是自然人以及自然人之间关系的总和。 俗话说的屁股决定脑袋,你在这个环境里,环境会把你塑造成你应该成为的人,这一点甚至是不以个人意志为转移的。

 

比如在资管行业,经常说起的一个趋势就是卖方的服务化。由于刚入行在买方,当时不理解卖方同行为什么不写一篇很牛的报告再出来路演。


后来经常和卖方一起调研,发现从早到晚他们需要接各种电话,安排各种客户调研或其他杂事,对各种简单或复杂的问题都要耐心回答,因为研究所给他们的考核指标就是派点和新财富排名,甚至还有更变态的要考核电话数和拜访客户数。


那时我才明白,如果我像这样忙了一天,回家也只想倒头就睡,哪还有心思去看其他行业其他公司。而他们如果有机会在买方工作,我相信很多人都能做出非常一流的研究。

 

所以说,不换脑袋就换人大多数时候都是管理层的一种幻想,更多的时候其实是换了人也换不了脑袋。


从这个角度去思考,华为如此看重流程的建设也是顺应了客观规律,很多时候一个法人要做出改变,不是换个管理层就可以的,更重要的是梳理清楚考核制度和工作流程,也许不用换人整个组织也能焕然一新。

 

四、理论的应用


一个理论如果只是事后诸葛亮、事前猪一样,那是毫无应用价值的,一定要既能解释问题,又能预测问题,因此最后一部分我就谈谈读这本书的时候想到的一些例子。

 

先说一个解释性的例子,刚入行的时候看过两年制造业,因此当理解作者的理论后,脑子里第一个想到的就是光纤激光器行业。


光纤激光可谓是一个典型的破坏性创新,由美国企业IPG光电引领(其实技术起源于前苏联)。在最早的时候,整个激光行业都被固态、气态激光器垄断。


光纤激光器由于功率小不稳定(光纤易被烧断),被行业龙头们很鄙视。但是光纤技术背后的本质是类半导体技术,是具有摩尔效应的,是电子对机械的替代。


因此后来,随着光纤激光器性能的不断提升,其节能、安全的特性受到了下游客户的热烈欢迎,从打标这些边缘市场开始,逐步渗透到了切割、焊接这些激光应用的主流市场。

 

下图是当年写激光行业报告时做的一张图。

图2:光纤激光器就是激光行业的破坏性创新


现在光纤激光已经成为激光的绝对主流,并且宜将剩勇追穷寇,通过超高功率、超快和紫外三条技术路径,不断去抢占固体、气体、准分子激光最后的堡垒。


记得当时德国通快是全球最大的激光设备公司,但是固守固体激光路径,而中国的激光设备公司则积极拥抱行业变化,虽然有段时间没有更新数据了,相信通快的日子应该过得不太好,而且会越来越不好,未来全球最优秀的激光设备公司一定是出现在中国。

 

    再说一个预测性的例子,就是SaaS行业。 SaaS相比传统的OP部署,在最开始会受到带宽、数据隐私、公有云稳定性等的影响,有钱有势的大客户肯定看不上这些便宜货。


    但是由于公有云、带宽、数据安全技术的持续进步以及生态的完善,当有一天大客户鄙视的那些问题都得到缓解后,SaaS相比OP的弹性部署、人性化操作、快速迭代的性能就会成为压倒OP的最后一根稻草。

 

作为OP的厂商,他们的销售肯定不会听到大客户赞扬上述SaaS的核心优势,因为大客户根本没用过,能听到的只是对数据泄露的担忧、对某某厂商用了公有云之后宕机的嘲讽,他们自然觉得SaaS没有前途,即使管理层强推,下面的执行人员还是有各种办法推诿。


即使oracle当时壮士断腕,对销售团队用SaaS产品相比OP产品7倍的返点来做激励,依然还是乱象丛生难以推进,可见这种组织文化的改变真的不是一朝一夕的功夫,最简单的就是另起炉灶重新开始。

 

我们可以看到Benioff离开oracle创办salesforce,Duffield离开Peoplesoft创办Workday,Luddy离开HP创办Servicenow,强人如斯也只能重新创造一组流程来推动项目进度,可见流程再造的难度。


随着科创板的启动,相信未来会有一批纯SaaS的公司登陆资本市场,类似破坏性的创新将在中国软件行业带来一个个经典的案例。
 
图3:SaaS在ITSM行业引发的破坏性创新 (Servienow从追随者成为领先者)

2012年的GartnerITSM魔力象限 



2016年的GartnerITSM魔力象限 


图3资料来源:网络


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